Les défis pour nos entreprises à l’approche de 2023

Après 2 années de crise sanitaire où l’économie s’est retrouvée à l’arrêt et où les décisions tant politiques qu’organisationnelles ont contribué au climat d’incertitude actuel, nous avons abordé 2022 dans un contexte tendu où les autorités européennes ont pu mesurer leur degré de dépendance vis-à-vis du reste du monde pour continuer à produire.

La guerre en Ukraine a accentué ce constat, par une concurrence toujours plus féroce sur les ressources dont les vainqueurs sont ceux qui tiennent les rênes de la production mondiale.

L’économie entre dans une crise assez peu courante : une crise de l’offre. Nous éprouvons les plus grandes difficultés à produire alors que la demande reste présente et élevée. Nous assistons à un tarissement des ressources internes (matières premières, produits semis finis, composants…. et ressources humaines), pesant sur les coûts et donc sur les marges.

Les défis pour nos entreprises sont donc d’envergures si celles ci veulent perdurer et rester actives durant cette crise et au sortir de celle-ci.

 

Défi n°1 : Les orientations et stratégies : Trouver le positionnement adéquat dans l’environnement économique et rester à l’affût des rapprochements pour servir une demande toujours présente.

Pérenniser son activité est plus que jamais de mise. La clé repose sur la sauvegarde des marges de l’entreprise et pour y parvenir les dirigeants auront à focaliser leurs actions sur les activités qui leur génèrent de la trésorerie. Parallèlement, ils devront limiter leur champ d’action, faute de ressources internes suffisantes, et ne plus s’attarder sur des produits et services qui leur sollicitent inefficacement les ressources internes.

Ce manque de ressources restreint les capacités productives de l’entreprise et les stratégies doivent porter sur la mobilisation des ressources soit par une productivité accrue soit par un afflux supplémentaire de ressources. Or, les gains de productivité sont limités dans nos régions et demandent un temps et un investissement long, tandis que l’apport de ressources supplémentaires occasionne un surcoût, surtout en matière de recrutement où les exigences salariales pressent à la hausse la masse salariale.

La solution ne réside plus dans une croissance organique car un apport de ressources impliquerait une hausse des charges et de facto soit une baisse des marges, soit une pression sur le client qui lui aussi doit veiller à la maîtrise des coûts. Je préconise auprès de mes clients une stratégies en deux phases : 1. sauvegarde voire accumulation de trésorerie et 2. rapprochement, par fusion / absorption. L’objectif de ces fusions / absorptions étant d’accroître les capacités de production et d’élargir l’offre pour répondre plus efficacement à la demande.

 

Défi n°2 : Les aspects opérationnels : Réviser les process opérationnels et réaliser un état des lieux des compétences pour valider le projet d’entreprise.

Décider d’une stratégie est une chose, l’appliquer sur le terrain en est une autre. Une fois le choix d’une orientation pour l’entreprise, que ce soit par une focalisation sur les activités phares (donc délaissant des activités périphériques) soit par un rapprochement avec une autre entité.

L’une comme l’autre option implique une redéfinition des aspects opérationnels tant des équipes de production que des équipes commerciales. Les messages commerciaux doivent être clairs afin de protéger l’image de l’organisation tout en maintenant un niveau de visibilité suffisant pour conserver un fort attrait. La production doit également se réorganiser et répondre au nouveau cahier des charges en favorisant la productivité et en limitant le coûteux gaspillage.

La solution réside sur ce pôle sur une réévaluation des moyens opérationnels de l’entreprise, ce qui a pour bénéfice de remettre à plat le flux des affaires et d’observer les compétences présentes en interne. Dès lors, cette remise à plat apporte des pistes d’amélioration pour réaliser l’activité en cette période, de préparer l’avenir et de fidéliser les collaborateurs qui, dotés d’un modus operandi efficace pourront s’inscrire plus facilement dans le projet d’entreprise. Pour fidéliser ses collaborateurs, il est important de leur fournir une vision claire sur les orientations de l’entreprise et sur les moyens mis à disposition : par ses deux actes, nous nourrissez le besoin de sécurité (tant mis à mal en cette période) et le besoin d’action.

 

Défi n°3 : L’organisation interne et les RH : Adapter le rapport au contrat de travail pour disposer de ressources internes et externes afin de réaliser son activité.

La gestion des ressources humaines, et plus particulièrement la conservation des compétences au sein de l’entreprise, est devenue une inquiétude quasi quotidienne des entreprises, confrontées à des démissions massives, notamment dans les secteurs dont la pénibilité est élevée.

Revoir sa politique de ressources est fondamentale et permet de préparer l’avenir lorsque le marché de l’emploi retrouvera de la stabilité. Dans l’attente de lendemains qui chantent, les entreprises ont à réviser les processus internes de recrutement, d’intégration et d’évaluation des talents afin d’accueillir et de fidéliser les compétences en interne. En effet, le coût d’un recrutement est bien plus élevé que la conservation des collaborateurs et une politique de formation adaptée à l’entreprise offre un renouvellement des compétences sans recourir à une chasse aux talents externes.

Un autre axe de développement repose sur le rapport au contrat de travail, bouleversé depuis l’épisode COVID. Les entreprises devront composer avec d’une part des salariés et d’autre part des prestataires externes pour assurer l’activité de leur organisation. Ceci suppose de clarifier les attentes et de faire preuve de précision et de cadre quant au rendu attendu. Tant pour le salarié que pour le prestataire, l’entreprise devra afficher des talents de coordination pour faire évoluer des statuts différents mobilisés dans l’entreprise. Les frontières de l’entreprise ont bougé, c’est une prise de conscience immédiate qui mérite d’émerger rapidement dans l’esprit de nos dirigeants.

Je ne traite pas ici du télétravail qui bouscule également les RH et distancie encore l’employé de son employeur.

 

Conclusion.

La difficulté d’approvisionnement et de sourcing est une conséquence de la rareté des ressources et le contexte économique et politique actuel ne laisse pas présager une sortie de crise rapide.

Dès lors, opter pour la croissance organique s’avère une stratégie à la fois hasardeuse et onéreuse, tel que nous l’avons démontré plus haut. L’impératif est de focaliser son attention sur la pérennité de son activité et de préférer les opérations à forte marge pour sauvegarder une trésorerie suffisante pour aborder la reprise.

Par ailleurs, pour répondre à un niveau de demande élevée, il est nécessaire non plus de miser sur la conquête commerciale mais sur la capacité à répondre à cette demande. C’est pourquoi, en cette période, je préconise de favoriser la croissance externe plutôt que la croissance organique.

Si vous souhaitez en savoir plus sur nos services ou partagez avec nous votre volonté de développement dans cette période de crise, vous pouvez nous contacter soit par téléphone : +33 6 64 17 35 99 ou par mail : contact@bright-up.fr